МЕТОДЫ И ПРОЕКТЫ
КАДРОВОГО УПРАВЛЕНИЯ
(НА ПРИМЕРЕ БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ)
(НА ПРИМЕРЕ БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ)
Денисенко
Т.А., магистрантка Института
управления Белгородского
государственного
национального исследовательского
университета, Россия, г. Белгород
В
контексте анализа методов и проектов
кадрового управления мы, прежде всего
должны уточнить, что одним из важных
шагов при разработке программы управления
тем или иным предприятием (или организацией)
выступает учет необходимости выделения
понятия «кадровый потенциал»,
а так же определение той совокупности
условий повышения эффективности
управления кадровым потенциалом, которая
необходима в реализации кадровой
политики вообще. Причем, сразу оговоримся,
что тема статьи актуальна для всех
российских регионов и для Белгородской
области, в частности. В самом деле,
обширность и сложность вопросов, так
или иначе решаемых всеми участниками
процесса управления, обусловливает
необходимость его оптимизации.
Одновременно для повышения эффективности
управления кадровым потенциалом
необходимо наличие целого ряда факторов,
в числе которых назовем следующие:
постоянное участие в управлении не
только кадровых служб, но и руководителей
структурных подразделений; более четкое
распределение функций между всеми
участниками управления персоналом и
координация их действий; создание
соответствующей нормативно-методической
базы, регламентирующей деятельность
каждого из участников процесса управления.
Сюда примыкает и определение приоритетов
в работе с кадровым потенциалом.
С
учетом выше сказанного, становится
понятно: по сути, от того, как организовано
управление кадровым потенциалом,
влияющее на успешность деятельности
каждого работника, напрямую зависит
эффективность деятельности предприятия.
Таким образом, важнейшей задачей
управления кадровым потенциалом
Белгородской области (в том числе и на
уровне местного самоуправления становится
закрепление и развитие персонала. Эта
задача вполне логично включает в себя
целую «цепочку» шагов: и рациональное
распределение должностных обязанностей;
и профессиональное и должностное
продвижение работников с учетом
результатов оценки их деятельности и
индивидуальных особенностей; и· регулярное
повышение квалификации специалистов;
и создание других условий, мотивирующих
работников к более эффективному труду;
и, разумеется, планирование карьеры.
Отсюда – вполне можно говорить о том,
что в основе политики управления кадровым
потенциалом (особенно в сфере областной
молодежной кадровой политики, которой
в нашей уделяется в последние годы
пристальное внимание) в первую очередь
должны лежать такие важные факторы,
как: во-первых, привлечение на работу
высококвалифицированных специалистов;
во-вторых, создание условий, способствующих
профессиональному развитию и закреплению
на предприятии, в учреждении наиболее
квалифицированных, опытных работников;
в-третьих,
совершенствование организации управления1.
совершенствование организации управления1.
Далее
отметим, что каждая организация имеет
конечный цикл жизни, определяемый
показателем критической эффективности
используемого организационного
механизма, и включающий ряд этапов:
создания, роста, развития, насыщения и
спада эффективности организации. Отсюда
вытекает констатация влияние проектов
на жизненный цикл организации и
актуальность проектного управления,
структура которого достаточно устойчива.
Сам по себе проект представляет собой
группу задач, выполняемых в определенный
период времени для достижения набора
специфических целей, приводит к решению
проблем адаптации и развития организации
к изменениям внешнего окружения2.
В широком смысле это перевод организации
в новое состояние путем реализации
программы изменений, в то время как
управление проектами выливается в
строго структурированную технологию
управления задачами, ресурсами, издержками
и временем, это осуществление совокупности
задач, требующих интеграции, координации
деятельности различных специалистов
и специализированных подразделений
соответственно. Полагаем, что даже
косвенно такого уровня деятельность
будет способствовать расширению
открытости органов власти Белгородского
региона в решении вопросов, касающихся
повышения эффективности подбора и
формирования кадрового корпуса. Такого
рода проекты включают в себя буквально
все виды работ по реализации идеи
/замысла, а его длительность определяется
временем от начала до завершения и
внедрения.
Обобщая
сказанное нами выше, можно сказать так:
проект (как внутренний (выполняемый
самой организацией), так и договорного
типа (контрактный) выступает некоторой
задачей с определенными исходными
данными и требуемыми результатами
(целями), обуславливающими способ (ы) ее
решения. Организация же работ по проекту,
проектная координация, взаимосвязь
работ в пространстве, времени и по
издержкам, получила название (и статус)
проектного метода.
В
целом же мы приходим к выводу, не только
на уровне Белгородской области, но и в
целом в масштабах страны, изучение и
овладение данной стороной управления
проектами представляется крайне важной
для менеджера любой организации
/предприятия. Причем, наиболее
жизнеспособными оказываются организации,
которые ориентированы на непрерывное
внедрение инноваций, на развитие3.
Управление
проектом – это планирование, организация,
руководство и контроль использования
ресурсов на определенном временном
интервале для одновременного достижения
набора поставленных целей и поэтому
управление проектом отличается от
общего управления бизнесом, управления
производственными процессами или
операциями. Здесь важно подчеркнуть,
что проект определяет процесс изменения
организации и имеет ряд свойств: он
является уникальным процессом,
происходящим во времени; имеет начало
и конец, свой жизненный цикл; имеет
определенную структуру решаемых задач,
работ; использует определенные денежные
средства – бюджет; характеризуется
использованием многих видов ресурсов,
которые могут применяться и в других
проектах. Наконец, он (проект) требует
создания специальной организации для
управления работами и ресурсами в
ограниченном временном интервале. Иначе
говоря, есть основания резюмировать,
что любой проект есть совокупность
замысла – средств реализации и получаемых
на выходе результатов, а развитая
методология и существующий инструментарий
позволяют разрабатывать проекты разных
типов. В этом важную роль играют методы
управления проектами.
Оговоримся
в данной связи, что метод управления –
это совокупность приемов и способов
воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией
целей: именно через методы управления
реализуется основное содержание
управленческой деятельности. Они служат
целям практического управления,
предоставляя в его распоряжение систему
правил, приемов и подходов, сокращающих
затраты времени и других ресурсов на
постановку и реализацию целей и
применяются по отношению к трудовым
коллективам в целом и отдельным работникам
в частности. Поэтому их следует
интерпретировать как способы
управленческого воздействия на трудовые
коллективы и человека. Заметим, что
такой подход связан с общей концепцией
менеджмента как целенаправленного
воздействия на управляемые объекты, в
качестве которых выступают предприятия,
организации, объединения и коллективы
трудящихся.
В
практике управления, как правило,
одновременно применяют различные методы
и их сочетания (комбинации). Следует
отметить, что в экономической литературе
нет единого толкования содержания,
объекта воздействия и классификации
методов управления. Так, например, одни
авторы классифицируют методы управления
в зависимости от их содержания,
направленности и организационной формы,
что отражает, по сути, административное,
экономическое и социальное воздействие
на управляемую систему. Другие
характеризуют их по способам и приемам
воздействия. Так или иначе, но все методы
управления органически дополняют друг
друга, находятся в постоянном динамическом
равновесии. Но направленность методов
управления всегда одна и та же – на
людей, осуществляющих различные виды
трудовой деятельности4.
Лично нам представляется наиболее
продуктивным исходить из того, что в
конкретном методе управления определенным
образом сочетаются (взаимодействуют)
и содержание, и направленность, и
организационная форма.
На
фоне изложенного можно выделить следующие
методы управления: административные;
экономические и социально-психологические.
Разумеется они не исчерпываются данным
«списком», имея более широкую «географию».
Если
говорить об административной группе
методов управления, то подчеркнем, что
они базируются на власти, дисциплине и
взысканиях и известны в истории как
«методы кнута». И это понятно, поскольку
они основываются на отношениях
единоначалия, дисциплины и ответственности,
осуществляются в форме организационного
и распорядительного воздействия. Причем,
организационное воздействие направлено
на организацию процесса производства
и управления и включает организационное
регламентирование, организационное
нормирование и организационно-методическое
инструктирование. Причем, все
административные методы ориентированы
на такие мотивы поведения, как осознанная
необходимость дисциплины труда, чувство
долга, стремление человека трудиться
в определенной организации, культура
трудовой деятельности. Эти методы
отличает прямой характер воздействия:
любой регламентирующий и административный
акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно
их соответствие правовым нормам,
действующим на определенном уровне
управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления.
Управленческое воздействие экономических
и социально-психологических методов
носит косвенный характер. Нельзя
рассчитывать на автоматическое действие
этих методов и трудно определить силу
их воздействия на конечный эффект.
Экономические
методы управления – это элементы
экономического механизма, с помощью
которого обеспечивается поступательное
движение организации. Важнейшим
экономическим методом управления
персоналом является технико-экономическое
планирование, которое объединяет и
синтезирует в себе все экономические
методы управления5.
Характерно, что в системе материального
стимулирования огромное значение имеет
эффективная организация заработной
платы в соответствии с количеством и
качеством труда. При рыночной системе
хозяйствования в условиях сложного
взаимодействия системы цен, прибылей
и убытков, спроса и предложения усиливается
роль экономических методов управления.
Они становятся важнейшим условием
создания целостной, эффективной и гибкой
системы управления экономикой
организации6.
Наконец,
социально-психологические методы
управления основаны на использовании
социального механизма управления
(система взаимоотношений в коллективе,
социальные потребности и т.п.), это
способы осуществления управленческих
воздействий на персонал, базирующиеся
на использовании закономерностей
социологии и психологии. Главная цель
их применения – это формирование в
коллективе положительного
социально-психологического климата,
благодаря чему в значительной мере
будут решаться воспитательные,
организационные и экономические задачи.
А их специфика заключается в значительной
доле использования неформальных
факторов, интересов личности, группы,
коллектива в процессе управления
персоналом, где основным объектом
воздействия выступают как группы людей,
так и отдельные личности.
Таким
образом, Одной из главных задач современной
системы управления является создание
благоприятных условий для реализации
возможностей управляемой системы, в то
время как сами эти условия могут
создаваться только высококвалифицированной
и обученной группой руководительского
состава. Мы убеждены: без знания и
применения методов воздействия на
персонал с большой долей вероятности
можно рассчитывать на достижение успеха
в управлении любым коллективом. Успешному
руководителю необходимо, прежде всего,
умение создавать благоприятные условия
для нормального труда подчиненных и
руководителей нижнего уровня управления,
и он просто обязан стремиться воспитывать
и формировать в себе способность прийти
на помощь каждому члену коллектива,
быть готовым делегировать свои полномочия
«вниз», уверенно владеть кадровой
обстановкой, прогнозировать ситуацию,
исходя из принципа единства слова и
дела.
В
завершение наших рассуждений по проблеме
статьи, касающейся методов и проектов
кадрового управления (в Белгородской
области в том числе) скажем: в перспективе
деятельности любой организации,
предприятия – коллектива как такового,
все более актуальной и своевременной
становится задача качественного и
эффективного управления кадровым
потенциалом путем внедрения совершенных
технологических процедур: оценки
персонала и развития информационной
базы для принятия обоснованных
управленческих решений. Грамотное и
перспективное управление кадровым
потенциалом должно содействовать
упорядочению, сохранению качественной
специфики, совершенствованию и развитию
персонала. В этом состоит важная интенция
статьи.
Уточним, что кадровый потенциал (в том
числе и «долгосрочный») может
рассматриваться и в более узком смысле
– в качестве временно свободных или
резервных трудовых мест, которые
потенциально могут быть заняты
специалистами в результате их развития
и обучения
1
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство
управления. М., 2001. С. 428.
2
Егоршин А.П. Управление персоналом, Н.
Новгород, 1997. С.207.
3
Здесь имеет смысл пояснить, что поскольку
внедрение инноваций – длительный
процесс, которые требуют чаще всего
участия многих подразделений организации,
интеграции усилий и целенаправленной
работы, постольку для более эффективной
организации хода работы по реализации
замысла или новой идеи(особенно в
условиях ограниченного времени и
ресурсов) возникает потребность в
принципиально новой методологии. Ее
задача – обоснование и проектирование
широкого поля работ, которые и реализуются
в виде проекта-методологии реструктуризации,
регионального и эффективного использования
ресурсов организации в целях ее развития.
4
Аллин О.Н. Кадры для эффективного
бизнеса. Подбор и мотивация персонала.
М., 2005. С.68.
5
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы
труда. 2001. С. 56.
6
Заметим по ходу: дополнительная
заработная плата позволяет учесть
сложность и квалификацию труда,
совмещение профессий, сверхнормативную
работу, социальные гарантии предприятия
в особых случаях: вознаграждение
определяет индивидуальный вклад
работников в конечные результаты
производства. –
См. об этом: Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. Управление персоналом. 2002 и др.
См. об этом: Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. Управление персоналом. 2002 и др.
Комментариев нет:
Отправить комментарий